人力资源管理如何做好岗位管理

岗位作为一个组织的最小单元，承担着最基础的工作或任务，保障着组织的正常运转。在企业人力资源管理实践中，我们经常听到“招聘、绩效、薪酬、培训”等，而“岗位管理”则谈及相对较少，难道说岗位管理就不重要吗？答案当然是否定的。岗位管理可以说是人力资源管理的基础，做好岗位管理，人力资源管理的各项职能才能充分发挥。

一、什么是岗位管理

岗位管理是以组织中的岗位为对象，对岗位进行设置、描述、匹配以及评估的过程。岗位管理涉及四个方面：一是岗位设置，包括设置哪些岗位、岗位结构比例、岗位编制数量等；二是岗位描述，包括岗位名称、职责、权限、关系以及所需资历、知识、技能和能力；三是岗位匹配，主要是指人岗匹配，把合适的人放在合适的岗位上；四是岗位评估，主要涉及岗位定级、定薪等方面的内容。

二、工作分析、岗位说明书、岗位管理傻傻分不清

岗位管理的前提是工作分析，只有通过工作分析，才能系统、全面掌握与岗位相关的各种工作信息，否则岗位管理就无从谈起。工作分析收集的信息可以参照5W1H进行分类，即What（员工需要做什么）、Where（工作在哪里完成）、When（工作将在什么时间完成）、Who（工作由谁来完成）、Why（工作的目的是什么）、How（完成工作需要哪些工具）。人力资源部门在开展工作分析时，一定要做好充足准备，选择经济、高效的方式或方法，如访谈法、工作问卷调查法、日志法、关键事件法等。

岗位说明书也有人称其为职位说明书，对此我不作具体区分，统一称为岗位说明书。岗位说明书是工作分析最直接的成果形式，是一套规范的说明文本，它对岗位工作进行了详细描述，指导员工工作，有助于管理者进行招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理等。

由此可见，工作分析是岗位管理的基础工作和前提，工作分析最直接的成果就是岗位说明书，岗位说明书有助于企业更好的进行岗位管理。从内涵上看，岗位管理包含工作分析和岗位说明书。

三、岗位管理易出现的问题

企业在岗位管理过程中，经常遇到诸多问题，以我多年人力资源项目经验，认为这些问题总体上可以分为两大类：

1、技术层面可以解决的问题，如职责不饱满、职责交叉或不明确、人员冗余、人岗不匹配、岗位名称不规范、岗位名称与职责不匹配、管理幅度与管理层次不协调等等，关于这些问题，企业有很多成熟的经验和做法可供参考，我就不作详细介绍了，有兴趣可以查阅相关资料或书籍。

2、综合考虑企业战略、公司发展状况、利润、人工成本、企业文化、管理者风格、制度与流程等因素才能解决的问题，具体如下：

问题一：岗位设置是否越细分越好。岗位设置的细分程度需要综合考虑，主要看企业的战略导向，岗位越专业细分越能责任到人、越有利于员工在专业领域发展，但是其需要企业有良好的管理基础以及严格的制度与流程进行保障，否则可能容易产生职责交叉、遗漏、相互推诿等问题。一般来说，一个企业总部机构的岗位设置较分支机构会更细分、大型企业较中小企业更细分、企业发展的成熟阶段较起步或成长阶段更细分。

问题二：新增业务是否就要新增岗位。人力资源部门经常会因为这个问题与业务部门产生分歧，新增岗位就意味着人工成本的增加，同时又不能不考虑业务的发展，否则人力资源部门在业务部门中的威信就会降低。关于这个问题，作为人力资源部门，首先应该与业务部门明确新增业务的定位、发展方向与路径、目前所处发展阶段、主要工作内容等，再决定是否新增岗位，不要一下子将所有新增岗位配齐，否则就会发现，很多新增的岗位基本工作都不饱和，而且常常会被业务部门安排其他工作。

问题三：岗位设置经常变动是否必要。有的企业部门频繁调整岗位设置，一年一次、两次甚至更多，最后发现：部门岗位设置的调整导致很多制度、流程跟不上变化，甚至与人力资源的岗位职级不能匹配，原本未交叉的职责也出现了交叉，岗位管理混乱。

一般企业岗位设置是以最小业务为单元进行划分、依据组织架构的调整而进行调整，这就决定了岗位设置不会经常变化、岗位职责也通常不会交叉，因为企业组织架构的调整主要考虑因素是业务是否发生重大变化，如果你的企业经常因人而调整组织架构，那么人力资源部门就需要仔细思考了！企业即使对组织架构进行调整，一般岗位设置的调整也只是改变其归属和组合关系，岗位名称、职责、职级等不会有太大变化，除非新增业务或业务发展方向发生重大变化。

人力资源部门一定要参与企业各部门的岗位调整，并为其提供调整的标准和要求，并起到一定的主导作用，否则，要不了多久就会发现，人力资源部门很多与岗位相关的制度、流程全部失效了。

问题四：岗位管理是否越标准越好。这个问题也是一直困扰很多HR的问题，人力资源部门制定的岗位管理制度、标准、流程越细致或限制越多，业务部门就会觉得人力资源部门不了解业务状况、不支持业务发展，反之，业务部门暂时满意了，但却造成了许多人力资源管理问题的产生，如员工职级与薪酬不能精准匹配、员工积极性降低、人才流失率增高、人工成本增大等，长期可能导致业务增长停滞，阻碍企业发展。

我认为企业岗位管理标准化的程度需要适度，不能过严也不能过宽，应依据企业自身性质、发展阶段等综合确定。一般来说，成熟企业的岗位管理标准化程度要高于成长或起步阶段的企业，创新型企业要弱于传统企业。

四、数字时代岗位管理面临的挑战

数字时代，企业的组织结构趋于扁平、柔性，组织边界更加模糊，组织的运行需要更高效、敏捷，团队成员之间的协作也要求越来越高等等，这些均对企业的岗位管理提出了巨大挑战。员工在企业中的角色增多，如何定义角色，是否作为岗位进行管理？如果不作为岗位进行管理，那么如何调动员工的积极性，使其主动承担角色的职责并保证员工之间的公平；越来越多的工作，单一岗位的员工很难胜任，需要成立项目组完成，员工在项目组与企业正式组织之间的任务和关系应如何平衡；对于分布式领导、蜂窝型组织等新型管理方式，岗位管理又如何去适应等等问题，均需要我们去深入研究和解决。同时，传统的岗位管理逻辑在数字时代如何去适应和改变，也需要我们不断实践和探索。